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今天的HR面對最大的挑戰(zhàn)，一是自身的專業(yè)問題，能不能搞懂人力資源，知道人力資源整體的邏輯，搞明白每個模塊的操作要點和控制重點，保證每個HR項目的成功率；二是必須懂運營，站在老板的角度思考問題，研究業(yè)績?nèi)绾螌崿F(xiàn)，研究組織核心能力建設，研究HR項目與運營結果的有效對接。
不懂運營的HRD/HRM最大的表現(xiàn)就是自娛自樂，對于公司整體業(yè)務需求無法掌控，只能按照自己的理解去發(fā)起一些項目，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳；但由于和業(yè)務對接不是很緊密，也很容易紙上談兵，無法和部門經(jīng)理有效溝通，布置了一大堆作業(yè)，讓部門經(jīng)理陷入到大量的表格編寫中，最終大部分項目不了了之，時間長了，你說的別人也就不信了；
還有一類的HRD/HRM干脆就是不作為，主要一是不懂業(yè)務，二是也不專業(yè)，只聽老板的命令行事，大部分時間做一些相對初級的工作，時間長了，公司HR水平還處于初級水平，最終還包括公司“老板不重視人力資源”。
最快速懂業(yè)務的辦法就是親身去實踐，特別是像零售、保險、餐飲等行業(yè)，我認為一個新任的HRD/HRM最好的辦法就是花三個月時間到一線去實踐，站三個月柜臺，真正去感受客戶，去感受員工的真實狀態(tài)，同時了解公司真正的核心能力是什么。現(xiàn)場實踐內(nèi)容最好包括最基礎員工和一線管理崗位，充分時間去了解業(yè)務，從運營角度看待HR需求。
我不贊成到現(xiàn)場觀摩，很多公司也有這樣的規(guī)定，結果HRD/HRM到了現(xiàn)場，直接被隔離或者給供起來了，走馬觀花，只能是浪費時間，糊弄老板，從效果而言看和做完全是兩個概念。
而對于很多公司而言，最佳的方案不是招聘一個不懂業(yè)務的HRD/HRM去學業(yè)務，而是從內(nèi)部找一個業(yè)務出身的人來做HRD/HRM，學習HR專業(yè)知識遠比學習業(yè)務知識更容易。從國家級到省部級的組織部長的經(jīng)歷你可以看出，絕大多數(shù)都經(jīng)歷過一線管理的崗位直接歷練。
相比懂業(yè)務而言，懂運營更難，運營需要站在更高的高度，站在股東和老板的角度思考問題，一家公司的運營核心思想就是如何持續(xù)創(chuàng)造利潤，這里面涉及到多個方面，如商業(yè)模式設計，包括產(chǎn)品/研發(fā)/營銷/生產(chǎn)/IT/財務等等，還要有如何有效的組織策略/目標/計劃/檢查等一系列管理方法和技巧。
HR懂運營有兩種方法，第一種就是親自做運營，到一家分公司做副總，或者做總經(jīng)理，做過二年你會發(fā)現(xiàn)HR真正的價值應該是什么，哪些是HR的工作重點，從一個總經(jīng)理角度思考HR，這是最有效的；第二種是做價值鏈分析，這是我用的最多的，集中所有的部門經(jīng)理/副總，一起利用思維導圖把公司各個業(yè)務進行集中梳理，不用7天熟悉，2天就差不多了，挨個評審，挨個交流，很快你就會把一家公司的運營邏輯搞清楚。
光懂運營不專業(yè)，能發(fā)現(xiàn)問題，但解決不了。HR還必須足夠?qū)I(yè)，懂得各個模塊的操作要點和邏輯，同時能夠組織好各類HR項目的運營。
對于HR的學習有幾種方式，一種是參加外部的集中學習，選擇優(yōu)質(zhì)的實戰(zhàn)課程資源，封閉自我的HRD/HRM只能讓自己的視角越來越窄；第二種則是大量項目實踐，從實踐中找出項目的邏輯，總結教訓，提煉操作要點。
檢驗HRD/HRM工作質(zhì)量最直接的就是看你是不是列入常委之一，成為“組織部長”，而不是“人事部長”。
作者：劉建華
來源：HRBar