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拉姆·查蘭的文章《分拆人力資源部！》掀起了軒然大波。他認(rèn)為，極少有CHRO可以在輔佐CEO和管理組織內(nèi)部事務(wù)時(shí)，扮演重要角色。他認(rèn)為，絕大多數(shù)的CHRO不能“將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來(lái)，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒(méi)能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)?！?/span>
雖然我非常尊重查蘭先生，但我相信，在不分拆人力資源部的情況下，CHRO也可以做得更好。
近年來(lái)，查蘭先生的研究重點(diǎn)一直傾向于組織和人才，他撰寫(xiě)了諸多關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力特性及提升渠道、人才管理、變革、績(jī)效管理等話(huà)題的書(shū)籍。我相信，查蘭先生的觀點(diǎn)也反映了商業(yè)領(lǐng)袖們的持續(xù)關(guān)注點(diǎn)：通過(guò)塑造組織能力來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)。CEO們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，在獲取商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)資源甚至戰(zhàn)略定位等因素，已經(jīng)和組織能力越來(lái)越緊密相連、難分彼此。當(dāng)CEO們希望取得更好的業(yè)績(jī)時(shí)，他們往往尋求專(zhuān)業(yè)的建議，以打造有競(jìng)爭(zhēng)力的組織——這正是HR可以大施拳腳的地方。查蘭先生的文章恰恰證實(shí)了，HR在建立組織的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面具有重大價(jià)值。
現(xiàn)實(shí)中，人們對(duì)于HR專(zhuān)業(yè)人士的期望的確越來(lái)越高。但查蘭先生有意無(wú)意間抨擊了整個(gè)HR群體（“是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見(jiàn)了”）。這有些簡(jiǎn)單粗暴，顯然也不公平。
我認(rèn)為，在人力資源（或財(cái)務(wù)、IT等）專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，有一種“20-60-20法則”，即，有20%的人表現(xiàn)卓越，為組織貢獻(xiàn)了很多，有20%的人陷入僵化的思維模式，無(wú)法為組織做出貢獻(xiàn)，剩下60%的人居于中間。批評(píng)末位20%的人當(dāng)然可以，但不宜以偏概全。我不主張將焦點(diǎn)放在首尾各20%的人身上。頂尖的20%員工，他們已經(jīng)很優(yōu)秀，不再需要幫助，他們理應(yīng)成為其他人的榜樣。末位的20%員工，他們也不會(huì)“領(lǐng)教”你的幫助。而中間的60%正在努力學(xué)習(xí)如何來(lái)驅(qū)動(dòng)組織的發(fā)展，有時(shí)他們確實(shí)是因?yàn)樽陨砟芰Σ蛔悖野l(fā)現(xiàn)很多時(shí)候是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)不懂得HR的價(jià)值。因此，我主張教會(huì)這60%的員工如何創(chuàng)造價(jià)值，比如，如何在非常困難的情況下工作，或者如何與不支持自己工作的領(lǐng)導(dǎo)共事。
作為輔佐業(yè)務(wù)、傳遞價(jià)值的HR專(zhuān)業(yè)人士，不應(yīng)當(dāng)只談?wù)撊瞬旁?huà)題。頂尖的20%HR管理者關(guān)注人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力三個(gè)方面，這些也正是60%的HR管理者應(yīng)該提升的部分：
● 人才：HR應(yīng)當(dāng)為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻(xiàn)的人才；
● 領(lǐng)導(dǎo)力：HR應(yīng)當(dāng)確保各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都具備正確的思維和行動(dòng)方式，為員工、客戶(hù)、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場(chǎng)價(jià)值；
● 組織能力：識(shí)別和打造能夠驅(qū)動(dòng)公司贏得競(jìng)爭(zhēng)的組織能力（有時(shí)也被稱(chēng)為文化、制度、流程、資源等）。這些能力因公司戰(zhàn)略而異，可能包括：服務(wù)、信息（預(yù)測(cè)分析）、創(chuàng)新、協(xié)作、風(fēng)險(xiǎn)管理、效率、變革（適應(yīng)性、靈活性）、文化轉(zhuǎn)變、學(xué)習(xí)、戰(zhàn)略聚焦等。
我堅(jiān)信，打造優(yōu)秀的人才隊(duì)伍、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力，需要一個(gè)由外而內(nèi)（而不是由內(nèi)而外）的視角。在人才管理方面，這意味著要招聘客戶(hù)青睞的人才，而不僅僅只是做一個(gè)雇主；在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，這意味著高效的領(lǐng)導(dǎo)力，是由企業(yè)對(duì)客戶(hù)的品牌承諾以及投資者的無(wú)形資產(chǎn)所決定的；組織能力則將由公司在關(guān)鍵客戶(hù)心目中的形象決定。正如我之前指出的，這種由外而內(nèi)的視角，對(duì)現(xiàn)有的戰(zhàn)略人力資源思維是一種補(bǔ)充。
查蘭的建議假定HR只能在“人才”領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了人力資源創(chuàng)造價(jià)值的空間。當(dāng)HR能夠在人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力方面為高層領(lǐng)導(dǎo)提供洞見(jiàn)時(shí)，他們就在創(chuàng)造巨大的價(jià)值。我認(rèn)為與業(yè)務(wù)出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個(gè)方面做得更好。這是我與查蘭先生觀點(diǎn)不同的地方。
查蘭的分拆建議會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)問(wèn)題。
首先，它試圖用一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)調(diào)整，來(lái)解決人力資源管理為創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值帶來(lái)的根本性挑戰(zhàn)。我有些驚訝，查蘭先生一向以提供完整的戰(zhàn)略性建議著稱(chēng)，怎么會(huì)將人力資源的挑戰(zhàn)簡(jiǎn)化為一個(gè)治理問(wèn)題。如果要提升人力資源管理的有效性，需要對(duì)以下問(wèn)題進(jìn)行更嚴(yán)肅的審視：HR如何創(chuàng)造價(jià)值，如何培養(yǎng)HR專(zhuān)業(yè)人士；如何重新構(gòu)建整個(gè)HR體系。
其次，在HR治理方面，將其一分為二的建議顯然有失偏頗。HR部門(mén)的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)架構(gòu)緊密結(jié)合。一個(gè)聚焦性的業(yè)務(wù)，既不能采用分割式的HR結(jié)構(gòu)，也不能是純粹的控股公司形式。在多元化的組織中，HR部門(mén)應(yīng)當(dāng)像一個(gè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司一樣運(yùn)行。這種方法兼顧了集中（效率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）和分散（有效性、本地響應(yīng)）的好處。事實(shí)上，許多大型組織已經(jīng)將人力資源職能分為三個(gè)部分：嵌入式工作的人力資源通才（the embedded HR generalists），與業(yè)務(wù)部門(mén)高管共同解決人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力議題；專(zhuān)家中心（centers of expertise）提供專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議；共享服務(wù)中心（service center）處理事務(wù)性工作。如同財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、市場(chǎng)與銷(xiāo)售一樣，這三個(gè)部分都在HR職能下，有效協(xié)同工作。
我提出了一套完整的方法來(lái)幫助中間的60%，這包括重新定義HR戰(zhàn)略（由外而內(nèi)），重新界定HR產(chǎn)出（人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力），重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新人力資源實(shí)踐（員工、績(jī)效、信息和工作），更新HR專(zhuān)業(yè)人士的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，圍繞決策開(kāi)展分析而不陷于無(wú)謂的數(shù)據(jù)信息當(dāng)中。
推動(dòng)一個(gè)專(zhuān)業(yè)職能領(lǐng)域的進(jìn)步并不容易。頂尖的20%員工并不能完全分享自己的經(jīng)驗(yàn)，末位的20%員工則受到了太多關(guān)注，中間60%的員工，如果被無(wú)意中傷，就會(huì)感到受挫和氣餒，因此我們要幫助他們做得更好。