全國統(tǒng)一咨詢熱線
400-168-7876
400-168-7876
歲末年初，企業(yè)和管理者都開始忙著制定年度目標(biāo)了。
但是，一年一度的這個話題，對很多企業(yè)管理人員來說，又像是“雞肋”。如果不制定個什么目標(biāo)，覺得自己工作太“l(fā)ow”；但制定目標(biāo)吧，費(fèi)時費(fèi)力，別人不知信不信，其實(shí)自己都不信。
這背后的原因，主要是對目標(biāo)達(dá)成沒信心，對措施計(jì)劃是否有效沒信心，更何況常常計(jì)劃不如變化快。
另外，很多企業(yè)是這樣的，年初轟轟烈烈定目標(biāo)，年中悄然無息忘目標(biāo)，年末匆匆忙忙找目標(biāo)。
總之，很多管理者認(rèn)為，制定目標(biāo)，沒啥用。
但真的沒有用嗎？答案是否定的。
古人云，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。
沒有目標(biāo)的企業(yè)和管理者，其實(shí)就好比是茫茫商海中漂浮的船，順風(fēng)跑起來覺得挺爽，但是回頭一望，離目的港越來越遠(yuǎn)。
那么，大家該怎樣進(jìn)行目標(biāo)制定與管理呢？
下面，我們重點(diǎn)分析一下目標(biāo)管理的“疑難雜癥”，并給出一些改善對策。
一、癥狀：上級下達(dá)，下屬不接
對策：目標(biāo)制定的DIY模式
很多企業(yè)的目標(biāo)是由上級下達(dá)的，下屬缺乏對目標(biāo)的認(rèn)同。
很多下屬分析認(rèn)為，“接不接”目標(biāo)是態(tài)度問題，“干成干不成”是能力問題，為了避免與上級沖突，就“陽奉陰違”，表面接受目標(biāo)，實(shí)際抵觸。
對策：
1、目標(biāo)制定要遵循目標(biāo)“認(rèn)同度”原則。
就是保證目標(biāo)承擔(dān)者，無論是個人還是團(tuán)隊(duì)，充分理解并認(rèn)同這個目標(biāo)，對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有信心。否則，目標(biāo)就不是他們自己的目標(biāo)，而是企業(yè)或上級的目標(biāo)。
2、如何讓大家認(rèn)同目標(biāo)呢？
主要是通過三個途徑：
一是員工參與制定目標(biāo)（DIY模式），理解目標(biāo)的重要性和可行性。
二是團(tuán)隊(duì)協(xié)同，不是“孤軍奮戰(zhàn)”，增強(qiáng)大家對高目標(biāo)的信心。
三是資源匹配，無論是目標(biāo)所需要的物質(zhì)資源，還是能力、激勵等方面，都充分保障。
二、癥狀：目標(biāo)模糊，不明確
對策：SMART原則五步曲
目前，很多企業(yè)制定目標(biāo)，更像是工作思路的描述，比如“提高質(zhì)量”；或者是決心，比如“增強(qiáng)員工責(zé)任心”；除了利潤、銷售額等財(cái)務(wù)經(jīng)營類的目標(biāo)外，非財(cái)務(wù)類的工作目標(biāo)，比如，管理或人員成長等方面的目標(biāo)，卻難以明確和量化描述，比如，改善基層管理，提高個人能力，等等，都是不明確的。
對策：
明確目標(biāo)的SMART原則標(biāo)準(zhǔn)，并有效的制定出來。
1、目標(biāo)管理的SMART原則：
S是具體的，M可衡量的，A可達(dá)到，R相關(guān)的，T時間限制的。
2、實(shí)現(xiàn)SMART原則的有效路徑，讓目標(biāo)更“明確”。
通過下面五個步驟，：
第一步，把對于某項(xiàng)工作的“想法”，寫出來，比如“改善基層管理”。
第二步，把產(chǎn)生想法的“起心動念”找出來——想想當(dāng)初為什么計(jì)劃“改善基層管理”，是為了解決過去基層常出現(xiàn)的一些問題（比如，基層人員不穩(wěn)定，違章作業(yè)頻繁）？還是期待提高基層管理水平（比如，班組推行5S管理等等）？把這些問題或期待，描述成為“一句話”。
第三步，把這些“話”，用大家都能夠“看懂”的規(guī)范詞語（目標(biāo)詞）“定義”下來，也就是用一些詞語（名詞／動名詞）來把“這句話”概括表達(dá)出來。比如“人員流失率”、“違章項(xiàng)次”、“5S管理驗(yàn)收評級”。
第四步，規(guī)范定義這些“目標(biāo)詞”，一般用專用詞描述，或用計(jì)算公式表達(dá)，比如，月度員工流失率＝（月度被動離職人數(shù)／月度在崗平均人數(shù)）＊100%；違章項(xiàng)次——班組違章的項(xiàng)目數(shù)量。
第五步，確定目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)和時間周期。
目標(biāo)分解表
三、癥狀：目標(biāo)貪多求大，常落空
對策：聚焦1-5個關(guān)鍵目標(biāo)
很多企業(yè)和管理者，常常希望制定更多的目標(biāo)，更高的目標(biāo)，而實(shí)際結(jié)果卻差強(qiáng)人意。
背后的原因主要有三點(diǎn)：
一是各級管理者層層加碼，而基層的能力和資源本來是越來越缺，但承擔(dān)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卻越來越高，出現(xiàn)目標(biāo)與執(zhí)行匹配沖突。
二是企業(yè)決策者或管理者“美好愿望“的心理誘導(dǎo)。從人的心理角度看，人們喜歡制定超過自己能力的目標(biāo)，滿足讓自己變的更好的一種愿望（目標(biāo)一制定，好像就實(shí)現(xiàn)了一半的“感覺“）。
三是管理者之間“面子PK”問題。很多管理者為了討好上級，或者為了顯示超越平級的優(yōu)越感，滿足一時的虛榮心，而傾向于制定更高的目標(biāo)。
對策：
1、聚焦關(guān)鍵目標(biāo)（20/80法則）
每個崗位的目標(biāo)有很多，但是關(guān)鍵目標(biāo)一般不會超過5項(xiàng)。
這5項(xiàng)關(guān)鍵目標(biāo)以外的目標(biāo)，都是這5項(xiàng)目標(biāo)的分項(xiàng)目標(biāo)。比如，新產(chǎn)品銷售目標(biāo)是銷售總目標(biāo)的一部分；或者分項(xiàng)目標(biāo)是支撐關(guān)鍵目標(biāo)的過程目標(biāo)，比如，客戶拜訪頻次目標(biāo)是銷售總目標(biāo)的過程措施目標(biāo)。
2、 關(guān)鍵目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：崗位80%權(quán)重工作＋關(guān)鍵結(jié)果
四、癥狀：目標(biāo)分解“孤島”模式，各自為政
對策：“網(wǎng)絡(luò)式”目標(biāo)分解法
企業(yè)目標(biāo)制定中，常常采用“傘型”分解模式，也就是“總目標(biāo)（自上）－分目標(biāo)（而下）－匯總目標(biāo)（自下而上）”的模式。
在公布公司總體目標(biāo)后，各部門分別根據(jù)公司整體目標(biāo)，制定本部門的目標(biāo)。這樣會導(dǎo)致各部門的目標(biāo)分解，只是站在本部門角度思考，不了解其他部門目標(biāo)、信息的情況下，“閉門造車“，導(dǎo)致部門目標(biāo)之間缺乏支撐。
另外，為保證本部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上，大家傾向于對其他部門提出“更苛刻”的要求，進(jìn)而降低本部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度。
對策：
1、我們需要“網(wǎng)絡(luò)式”目標(biāo)分解模式，縱向垂直＋橫向水平。
2、“縱向垂直”是按照平衡計(jì)分卡的四個維度，對公司各級目標(biāo)“整體垂直分解”。
3、“橫向水平”是聚焦分別在平衡計(jì)分卡四個緯度中，同一緯度層次內(nèi)的“局部水平分解”。
4、網(wǎng)絡(luò)式目標(biāo)分解法的操作步驟：
第一步，根據(jù)平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、人員能力四個方面進(jìn)行目標(biāo)分解，這樣就會打破部門責(zé)任分工的概念，公司“一體化”思考目標(biāo)。
第二步，分別就四個維度中“邏輯關(guān)系”，浮現(xiàn)初級目標(biāo)，并進(jìn)行細(xì)化分解。
第三步，根據(jù)目標(biāo)值大小的邏輯核算，明確各目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)值。
第四步，根據(jù)崗位職責(zé)分工，明確目標(biāo)責(zé)任和目標(biāo)團(tuán)隊(duì)（具有協(xié)作支持關(guān)系的相關(guān)方組成的）。
第五步，目標(biāo)分類（按照責(zé)任人／管理層級）匯總，形成每個崗位和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)管理卡”。
第六步，全公司公布目標(biāo)卡。
五、癥狀：目標(biāo)考核“博弈困境”
對策：三級目標(biāo)法＋目標(biāo)增量激勵法
目前，很多企業(yè)采用目標(biāo)轉(zhuǎn)換為考核指標(biāo)的方法（MBO／KPI聯(lián)動）進(jìn)行績效考核。
考核激勵又采用標(biāo)準(zhǔn)績效工資（如，年薪／月薪中的一定比例等），按照目標(biāo)達(dá)成率兌現(xiàn)績效獎勵。
這樣，就出現(xiàn)一個績效獎勵的“博弈變量”，如果目標(biāo)值定的高，績效達(dá)成率就低。因此，目標(biāo)承擔(dān)者一般都會努力與上級“談判”，以期降低個人目標(biāo)（目標(biāo)數(shù)量或目標(biāo)值大小），提高個人績效獎勵兌現(xiàn)比例。
另外，如果企業(yè)或上級“強(qiáng)硬”下達(dá)“高目標(biāo)”，各級管理者就會提出各種困難和問題，一方面給上級“打個預(yù)防針”，“目標(biāo)太高，可能完不成，你別怪我啊！”。另一方面，討價(jià)還價(jià)，爭取更多的資源（人財(cái)物等），至于資源是否有用先不管，資源浪費(fèi)問題就比較大。
對策：
1、采用“三級目標(biāo)法”。
所謂“三級目標(biāo)法”，就是建立從低到高的三個等級的目標(biāo)：
第一級，基準(zhǔn)目標(biāo)，設(shè)置與歷史同比一致或與個人能力匹配的目標(biāo)；
第二級，提升目標(biāo)，與歷史同比有一定的增長的目標(biāo)；
第三極，挑戰(zhàn)目標(biāo)，就是大大超越歷史同比或個人現(xiàn)有能力水平的目標(biāo)。
2、考核激勵采用“目標(biāo)增量激勵法”。
目標(biāo)增量激勵法，就是將三級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，與績效獎勵掛鉤，完成不同的等級的目標(biāo)，對應(yīng)不同的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，遵循的“多貢獻(xiàn)，多回報(bào)”的原則。
六、癥狀：目標(biāo)制定與執(zhí)行“兩張皮”
對策：瓶頸突破“倒推法”
年度或月度目標(biāo)的制定一旦完成，很多管理者就將其“束之高閣”。
他們通常會重新陷入“日常事務(wù)導(dǎo)向的盲、茫、忙”之中，缺乏對目標(biāo)的關(guān)注。
目標(biāo)執(zhí)行的“兩張皮”，主要有二方面原因：
一是缺乏有效的措施支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制定的措施，通常都是過去經(jīng)驗(yàn)的羅列，或者是工作流程，或者是胡子眉毛一起抓，缺乏對目標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的分析，措施缺乏針對性。
二是執(zhí)行措施不堅(jiān)決。措施計(jì)劃含糊其辭，時間節(jié)點(diǎn)控制不嚴(yán)格，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致執(zhí)行效果差。
對策：
采用瓶頸突破“倒推法”，就是識別出每個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“瓶頸”，然后針對性的采取措施進(jìn)行突破。而其他措施工作，都服從于突破瓶頸措施，按照瓶頸措施倒推出其他措施。
具體步驟：
第一步，需要明確目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；
第二步，分析目標(biāo)工作內(nèi)容，對過去常常出現(xiàn)的問題進(jìn)行“復(fù)盤”；
第三步，識別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“瓶頸”問題；
第四步，協(xié)調(diào)核心資源，制定有效突破“瓶頸”問題的措施；
第五步，分析關(guān)鍵能力，建立目標(biāo)協(xié)同行動小組，包括能力互補(bǔ)和上下級目標(biāo)伙伴關(guān)系，避免員工的孤軍奮戰(zhàn)；
第六步，建立執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，主要是圍繞目標(biāo)的階段性成果，以及“關(guān)鍵點(diǎn)”／核心資源的“效用”等方面，設(shè)立監(jiān)控指標(biāo)和檢測手段，周期性檢查反思，重大問題快速對策，短期計(jì)劃日清日畢。
值得強(qiáng)調(diào)的是，無論是目標(biāo)措施，還是問題改進(jìn)對策，都需要評估措施可行性，重點(diǎn)是措施對目標(biāo)的影響度與執(zhí)行難度之間的匹配，可以采用下面的“措施矩陣”進(jìn)行評價(jià)，有些措施難度大，影響小，就不必做太多投入。
措施矩陣
總之，目標(biāo)管理活動中，無論是目標(biāo)分解，還是措施執(zhí)行，既要避免“一下了之，一考了之”，也要避免“貪大求全，各自為政”。
目標(biāo)管理的核心，就是“聚焦目標(biāo)，突破瓶頸；團(tuán)隊(duì)協(xié)同，全程管理”。