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互聯(lián)網(wǎng)時代的學(xué)習(xí)和有效組織形態(tài)的正確打開方式
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導(dǎo)語
現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)時代,個人和企業(yè)該如何通過學(xué)習(xí)獲得成長?有效的組織結(jié)構(gòu)長什么樣?教會徒弟,餓死師父,肥了師父,瘦了徒弟的傳統(tǒng)師徒關(guān)系如何進化?獨角獸企業(yè)估值那么高,評價企業(yè)價值有哪些方法?4月29日,在北京大學(xué)國家發(fā)展研究院所在地朗潤園里,一場關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)如何學(xué)習(xí)”話題的討論會上大咖導(dǎo)師的討論,我們需要Get幾點。

一、互聯(lián)網(wǎng)時代,對學(xué)習(xí)提出了哪些挑戰(zhàn)?

核心觀點:面對信息傳遞方式、學(xué)習(xí)途徑碎片而多元、沒有靜態(tài)案例可循以及時代的不確定性。是學(xué)習(xí)知識、思維方式,還是學(xué)習(xí)解決問題,對學(xué)習(xí)結(jié)果提出了不同的要求。

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授陳春花認為,第一個挑戰(zhàn),信息的傳遞方式變了。如果只傳遞知識信息要被技術(shù)所替代。

第二個挑戰(zhàn),學(xué)習(xí)的路徑和方式變得非常多元。隨時隨地地學(xué)習(xí),不一定非要回到課堂當(dāng)中來。

第三個挑戰(zhàn),沒有什么是最佳實踐案例,因為環(huán)境一直處于動態(tài)變化之中。

第四個挑戰(zhàn),不確定。到底是學(xué)知識,還是學(xué)一種思維方式,還是學(xué)習(xí)去解決問題,對學(xué)習(xí)結(jié)果提出不同要求。

在互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)學(xué)習(xí)需要通過線上技術(shù)獲取知識跟信息,理智做出獨立判斷,同時,有一種能力與企業(yè)變化和實踐,以及消費者做動態(tài)互動。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代,傳統(tǒng)的師徒關(guān)系為什么不適用了?師徒之間的傳承關(guān)系最重要的是什么?

核心觀點:傳統(tǒng)的師徒關(guān)系要進化為事業(yè)伙伴,把競爭放到更大平臺;同時,通過協(xié)作、創(chuàng)造價值和新的組織文化來激活組織;再而,傳承知識不基于個體和自己,而是基于能夠真正解決問題,才能創(chuàng)造更大影響力。

陳春花認為,

第一、以郭德綱師徒關(guān)系為例。郭德綱和徒弟要變成事業(yè)伙伴,不應(yīng)該再是師徒。要創(chuàng)造一個更大的平臺,更大的價值可能性。事業(yè)變成不是演相聲的人之間的競爭,而是跟其他人,比如網(wǎng)紅競爭等,會發(fā)現(xiàn)那里有無數(shù)聽眾。

第二,以前的組織管理很在意管控,現(xiàn)在要激活組織?有三個巨大變化:

1、改變一,今天不是通過分工獲得效率,而是通過協(xié)同。

2、改變二,今天不再是通過考核績效來進行管理,而是創(chuàng)造價值。

3、改變?nèi)腥碌慕M織文化。以前重視服從、彼此之間部門的界限和關(guān)聯(lián),今天一定要有創(chuàng)造,又能夠互相服務(wù),對個體要求產(chǎn)生變化。

師生之間最重要的是能否把所研究學(xué)習(xí)的知識價值影響更大,推動行業(yè)、社會、市場的進步。孔子有這么多學(xué)生和影響力,最重要的是他們彼此之間建立的知識傳承不是基于個體和自己,而是基于整個知識能否真正解決問題。所以,他們所煥發(fā)的力量才能跨越歷史。

三、互聯(lián)網(wǎng)時代,什么樣的組織更有效,更能激發(fā)創(chuàng)造力?

核心觀點:在互聯(lián)網(wǎng)時代下,能夠吸引最優(yōu)秀的人,跟更多組織做更大范圍的價值網(wǎng)和生態(tài)合作,不斷有彈性來調(diào)整自己,這樣的組織形態(tài)比較能夠面對不確定性。

陳春花認為,面對時代的變化不可預(yù)知,有效的組織形態(tài)需要解決三個核心問題。

第一,優(yōu)秀的人在不在這里?越在一個變化的時代,越需要靠人的創(chuàng)造力。

第二,跟更多組織合作。互聯(lián)網(wǎng)時代背景下,單一組織很難存活,必須放在大系統(tǒng)中,可以稱之為生態(tài)系統(tǒng)或價值網(wǎng)絡(luò)。

第三,有自我超越的能力(亦稱組織彈性)不斷調(diào)整自己。

第四,在動態(tài)組織里獲得穩(wěn)定的績效和持續(xù)的增長。無論哪個角度看,最終還是要回到經(jīng)營的能力和經(jīng)營的業(yè)績上。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)有三個特點很明顯:

第一,劃小單元,用小團隊的工作方式。

第二,準許在企業(yè)內(nèi)部有比較好的流動,讓他們有機會做創(chuàng)造。

第三,建立一種真正的信任跟授權(quán)文化。

管理者會遇到兩個挑戰(zhàn):

第一,按照今天的組織邏輯,能不能成為一個被管理者?

第二,怎么去既做變化,又保持取得績效?從組織角度來看獨角獸模式,她有一個擔(dān)心——能不能夠真正去盈利?只有真正盈利,才會真正產(chǎn)生可靠現(xiàn)金流,否則,企業(yè)沒有穩(wěn)健的發(fā)展基礎(chǔ)。

陳春花認為,管理者今天比以前要難,一定要每個人去創(chuàng)造價值,這樣的形態(tài)才符合互聯(lián)網(wǎng)形式。

四、互聯(lián)網(wǎng)時代,獨角獸的估值怎么評出來的?評估企業(yè)價值,除了傳統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù),商業(yè)模式、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、營銷理念等方面如何體現(xiàn)在企業(yè)價值上?

核心觀點:對企業(yè)做評估,除了會計標準、股價標準,還要看企業(yè)有沒有問題,比如資源有沒有價值最大化。

清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授朱武祥認為,這個問題涉及金融三個原理,投資估值原理、金融產(chǎn)品設(shè)計原理、風(fēng)險管理原理。根據(jù)《新金融資本家:KKR與公司價值創(chuàng)造》的觀點對于一個企業(yè)價值有三層判斷,

第一層會計判斷;

第二層股價判斷;

第三,企業(yè)存在的問題。核心原理是企業(yè)有哪些資源沒有價值最大化。

首先要識別資源;第二,交易方式有沒有最大化?舉個例子,萬科在地產(chǎn)行業(yè)做的非常出色,本來有很多能力,但是業(yè)態(tài)相對單調(diào),即使賣很多房子,但是存量資源卻沒有充分利用。但是,業(yè)態(tài)太多了,超出能力也不行。同時要專業(yè)。可以列出企業(yè)的資源能力表,分為四個維度:產(chǎn)品、生產(chǎn)要素、經(jīng)營要素、經(jīng)營能力。要發(fā)現(xiàn)元素,發(fā)現(xiàn)資源能力。比如,航空公司把里程累計與乘客享受的優(yōu)惠待遇掛鉤,就是一種數(shù)字資源。京東把物流開放,海底撈把供應(yīng)鏈管理開發(fā),成本稱為一種能力,進而轉(zhuǎn)化為收益。

來自公眾號:商學(xué)院(ID:BMR2004))

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